在教育改革進入深水區的當下，許多學校都面臨著課程建設與學校管理脫節的“孤島效應”。廣西柳州八中通過重構管理機制，將課程建設從“單兵作戰”轉變為“集團軍協同作戰”，用3年時間實現了校本課程參與率從46%到98%的躍升，形成了具有示范價值的課程管理改革樣本。
　　
　　一是建立新機制，構建課程管理“雙循環系統”。我們在推進課程改革過程中發現，傳統的管理機制容易導致課程建設陷入三重困境：課程開發與實施脫節，教研與教學工作相對獨立，教研組與年級組各自為政；課程資源“碎片化”，校內外資源缺乏統整平臺；教師專業成長與課程建設割裂，教師參與課程改革的動力不足。這些問題使得校本課程始終在低水平徘徊，難以形成育人合力。
　　
　　針對這些問題，我們創新構建了“戰略—戰術”雙循環管理系統。在戰略層，將原科研處升級為教育戰略研究中心，由校級領導直接牽頭，統籌制定課程建設三年規劃，建立跨部門的課程聯席制度。在戰術層，將13個教研組轉型為學科發展中心，并設立“課程工坊模式”，每個工坊由1名首席教師、3名骨干教師、多名青年教師構成，形成課程研發的基本作戰單元。
　　
　　這種機制創新打通了3個關鍵節點：通過教育戰略研究中心的統籌，將課程建設納入學校整體發展規劃；通過學科發展中心的實體化運作，使課程研發與日常教學深度融合；通過課程工坊的靈活組合，激活教師專業發展的內生動力。2022年，學校首批成立的13個課程工坊，已累計開發出24門精品校本課程。
　　
　　二是實施新策略，讓管理機制真正轉起來。要讓管理機制真正發揮作用，我們著力突破3個關鍵環節：
　　
　　第一個環節是“目標管理+過程賦能”。教育戰略研究中心每年發布課程建設“三項清單”：任務清單明確年度重點課程項目，資源清單整合校內外可用資源，成果清單設定預期達成目標。同時建立“課程建設資源池”，僅2023年就整合了柳州工業博物館、廣西科技大學等12家校外實踐基地資源，提供豐富且針對性強的資源與支持，為課程建設的各個階段注入動力。
　　
　　第二個環節是“項目驅動+團隊成長”。每個課程工坊必須承擔具體研發項目，實行“揭榜掛帥”機制。如歷史學科“史鑒知行工坊”利用社會資源，聯合東風柳汽等大型汽車企業，開發出“柳州汽車工業發展史”跨學科課程，該項目團隊完成自治區級課題研究兩項。
　　
　　第三個環節是“動態評估+持續改進”。我們建立了課程質量“三階評估”體系：課程設計階段有可行性論證，實施階段有課堂觀察評估，結項階段有成果驗收評估。去年就有兩門課程因評估不達標被要求重組團隊重新開發。
　　
　　三是形成新生態，推動從管理變革到育人質變。管理機制的升級帶來了顯著的連鎖反應：教師課程開發參與率從46%提升至98%，學生校本課程選修率實現100%覆蓋，與柳州本地企業和事業單位共建的15個實踐基地年均接待學生12000余人次。更重要的是，形成了“人人都是課程建設者”的校園文化，近三年教師自主開發的課程中，有8門入選國家級和自治區級精品課程資源庫。通過管理機制的創新，打破了課程建設與學校管理“兩張皮”的困局，讓課程改革真正成為推動學校高質量發展的核心引擎。
　　
　　（作者系廣西柳州市第八中學校長）